Эвристики
стратегического управления

Квейд_81
Первое, что надлежить сделать, - это определить, какие доказательства будут убедительны для лиц принимающих решения.
Подобная постановка вопроса на первый взгляд ставит исследователя в положение торгового агента, однако если иссследоваетель попытается заменить шкалу ценностей, которой придерживается руководитель, то его работа врядли достигнет успеха. [491]

Квейд_80
Не обман опасен, а наше несовершенство. Неумышленное пренебрежение важными факторами, логическое построение на основе ложных предпосылок, неосознанное желание обосновать уже принятое решение и т.п. [462]

Квейд_79
Недобросовестный исследователь, желающий угодить своему начальству, может "доказать" справедливость любого, даже самого нелепого тезиса. [462]

Квейд_78
За пределами аналитических средств остается челый ряд вопросов. Дело обстоит так, словно на клавиатуре отсуствует целый ряд цифр.
Для примера можно привести значение морального фактора фойск. Как можно количественно оценить разницу между действиями людей которыми руководят высокие побуждения, или полностью деморализованными людьми. [462]

Квейд_77
Задача системных исследований состоит не выяснении того, что с определенной вероятностью произойдет конкретной ситуации в результате некоторых физических изменений обстановки, а в проектировании и использовании системы так, чтобы подобные изменения не могли сказаться в ней существенным образом. [445]

Квейд_76
Существует опасность, что признав трудности учета неопределенностей, исследователь предпочтет их игнорировать при построении реальной модели.
Возможные в результате ошибки нельзя уменьшить вероятностным расчетом, их последствия могут быть катастрофическими. [445]

Квейд_75
Анализ систем имеет дело с проблемами, самой характерной чертой которых является неопределенность. [444]

Квейд_74
Проблема ключающая борьбу двух государств имеет так много факторов, изменяющих характер самой борьбы, и вероятность коренных изменений в задачах и тактике действий столь велика, что большая часть моделей системы стратегических операций устареет, прежде чем основанные на их изучении рекомендации будут использованы для определения политики государства. [444]

Квейд_73
Возражения против универсальной модели стратегических операций:
- Такая модель позволила бы скрыть или исключить из исходных предположений многие чрезвычайно важные неопределенности. Это могло бы привести к созданию систем не способных действовать в непредвиденных ситуациях.
- Использование подобной модели при подготовке контрактов на разработку систем оружия привело бы к тому, что подрядчик стремился бы создать конструкцию, наиболее удовлетворяющую требованиям данной модели, а не конструкцию предназначенную для борьбы с вероятным противником.
- Даже если бы была предусмотрена возможность поддерживать такую модель "на современном уровне", то и это оказалось бы нереальным, так как исследователь должен всегда иметь возможность модифицировать свою модель на конечном этапе исследований, чтобы учесть всю информацию накопленную на предыдущих этапах работ. [444]

Квейд_72
Всегда у исследователя существует возможность выдвинуть хорошую идею и проверить е ценность путем грубых приближений и простейших вычислений. [442]

Квейд_71
Роль больших моделей в анализе систем сводится не столько к поиску решений, сколько к их проверке и отработке деталей и к тому, чтобы проиллюстрировать и без того достаточно ясные идеи. [442]

Квейд_70
В простых соотношениях ошибку можно выявить задолго до окончания вычислений, поскольку в них легко уловить, когда поведение модели начинает противоречить здравому смыслу. [440]

Квейд_69
Наиболее убедителен анализ, доступный пониманию человека без специальной подготовки. [440]

Квейд_68
Серьезная погрешность может оставаться незамеченной среди сложных формул и обесценить сложное выражение. [440] (Rem: дно из возможныз средств интегральное видение модели.)

Квейд_67
Опасно когда исследователи больше интересуются моделью, чем реальной действительностью.
Люди обладающие специальной подготовкой, знаниями и талантом стремяться обычно использовать свои возможности до предела. Исследователь, имеющий хорошую математическую подготовку, будет концентрировать внимание на вычислительных процессах или технических вопросах построения модели, а не на предмете исследования. Такие люди больше заинтересованы в исследованиях модели, а не в ответах на поставленные вопросы. [439]

Квейд_66
Исследователь может выявить наличие простых и дешовых средств противодействия, которые делают практически бесполезной систему которую сам он рекомендовал как предпочтительную. Напрасно полагать, что человек или организация, сделавшие такую систему будут склонны признавать свои ошибки.
Есть только один путь для того, чтобы избежать таких неприятных неожиданностей, - использовать как можно больше различных источников информации и специалистов и просить защитников отдельных точек зрения подвергнуть критике выдвигаемое исследователем положение.
Необходимо советоваться с людьми придерживающимися различных взглядов на ценность рассматриваемой системы.
Трудно найти инженера стремящегося выявить принципиальные пороки созданной им технически совершенной конструкции. [438]

Квейд_65
Рекомендуется строить модель применительно к поставленному вопросу, а не имитировать реальную систему.
Только постановка вопроса и характер исследуемого процесса определяют выбор модели. Постановка вопроса дает основное правило для отбора факторов, включаемых в модель. [443]

Квейд_64
Сложные модели всегда опасны тем, что исследователь затрачивает много времени, чтобы получить на машине приближенное решение тривиальных явлений реальной действительности, вместо того, чтобы исследовать саму поставленную задачу. [441]

Квейд_63
Нельзя пользоваться разработанной другими моделью, пока сами полностью не поймем все ее возможностей и ограничений. [441]

Квейд_62
Модель есть не что иное, как грубый образ действительности. Модель больше отсеивает, чем учитывает. [439]

Квейд_61
Специалист по анализу систем должен предъявлять высокие требования к качеству исходной информации. Однако они не должны быть столь высоки, чтобы создавать помуху самим исследованиям. (Kahn & Mann) [439]

Квейд_60
В анализе систем успешно может работать только тот, кто не боиться рисковать. (Kahn & Mann) [439]

Квейд_59
Часто полагают, что тот кто имеет представление о технике и методах расчета, способен также вести исследование систем. С таким же успехом можно считать, что тот, кто способен построить дом, может также его и спроектировать. [449]

Квейд_58
Почти всегда лучше пожертвовать простотой и выбрать модель, воспроизводящую процесс с большей точностью. [453]

Квейд_57
Любая проблема выглядит по-разном, например для экономиста, инженера или социолога. [454]

Квейд_56
Рассмотрена ли именно главная проблема или наибольшее значение имеет не она, а другая, связанная с ней проблема? [460]

Квейд_55
Комитеты в еще меньшей степени, чем эксперты, склонны давать четкие рекомендации, так как их решения достигаются обычно путем компромисов и сделок. Группа чаще всего стремиться принять тривиальное решение и, чтобы получить общее согласие, старается избегать оригинальных, точных и эффективных решений. [465]

Квейд_54
Одна из основных задач процесса сбора информации заключается в ее отсеве. [437]

Квейд_53
Одна из причин ошибок анализа заключается в слепом доверии к "официальным" цифрам и фактам. [437]

Квейд_52
Все военные органы по традиции относяться консервативно к новому оружию и новым методам. Это выражается прежде всего в их стремлении улучшать и совершенствовать уже существующие и доказавшие свою пригодность системы, а не создавать новые. Они обычно сопротивляются новой и более перспективной технике и методам, нарушающим традиции.
Передавать некоторые работы по анализу систем гражданским организациям целесообразно хотя бы потому, что они независимы и, что еще более важно, свободны от отвественности перед определенной административной группой. Это позволяет несколько более успешно противостоять давлению сторонников определенной точки зрения. [435]

Квейд_51
Приверженность организации по видимому самая важная причина грубейших просчетов в прогнозах развития техники или стратегических ситуаций и неготовности к переменам. [435]

Квейд_50
Только немногие способны сохранить независимое менение в важных для них вопросах, особенно если среди их коллег уже создано определенное мнение. Даже наиболее независимые члены коллектива могут не устоять перед давлением общего мнения. Это явление особенно сказывается в работе секретного порядка и проявляется, хотя и в меньшей степени во всех других областях.
Чтобы несколько улучшить положение желательно придерживаться следующих правил: 1) иметь рабочий аппарат, составленный из знающих и честных людей;
2) создавать для обсуждения важнейших идей рабочие группы из представителей самых разнообразных областей;
3) поощрять в максимально возможной степени независимость суждений среди членов коллектива. Быть терпимым к людям, стремящимся иметь собственную точку зрения;
4) обеспечить, и возможно чаще, эффективную критику со стороны и пользоваться постороними источниками информации. [434]

Квейд_49
Фанатизм самая важная из причин грубых просчетов в прогнозах развития техники или стратегических ситуаций. (Rem: При социализме леймотив - перманентная кретинизация.) [434]

Квейд_48
Сначала должны идти задачи, затем системы, в противном случае есть опасность выбрать эффективную систему оружия для решения ненужных задач. [433]

Квейд_47
Авторитатрная глупость - склонность предоставить заказчику, обычно генералу или адмиралу, выбор критериев, даже если для этого приходиться дать заказчику право "задавать вопросы", "уточнять задачу", т.е. право, которое ни один уважающий себя исследователь не может передавать заказчику, хотя бы потому, что это является его областью отвественности как ученого. [430]

Квейд_46
Оружие есть средство борьбы с противником, а не с его отдельными действиями. [429]

Квейд_45
Самая серьезная ошибка при постановке задачи заключается, вероятно, в том, что обычно без достаточных оснований ограничивают количество альтернатив. Хотя уменьшение диапазона выбора, естественно упрощает процесс анализа, мы можем дорого поплатитьсяч, если среди исключенных будут альтернативы лучше оставшихся. [428]

Квейд_44
При постановке задачи опасен соблазн "развернуть работу", не обдумав как следует своей задачи. Вместо того, чтобы следовать по пути, который, по мнению или указанию заказчика, считается лучшим, хороший специалист по анализу систем будет стремиться найти новый подход к решению задачи. [427]

Квейд_43
Опасность этапа постановки задачи заключается в том, что могут не уделить достаточного времени на выявление подлинного содержания проблемы. [427]

Квейд_42
Сам факт, что кто-то смог указать, где исследователь сделал ошибку, служит явным доказательством общей справедливости метода. [427]

Квейд_41
Почему образ мышления может быть ошибочнен? Одна из причин - отсуствие теории. [427]

Квейд_40
Ошибки по неведению обусловлены главным образом глупостью или легкомыслием - например арифметические ошибки или ошибки кодирования. Предотвратить появление таких ошибок почти невозможно. Трудно дать другой совет, кроме пустого заявления о том, что анализ можно поручать только умным, хорошо подготовленным людям, и тщательно проверять разумность промежуточных результатов. [426]

Квейд_39
Признание возможности ошибок в анализе систем поможет исследователю избежать, а заказчику выявить их и оценить возможные последствия. Эти ошибки бывают двух родов - по неведению и по логике мышления. [426]

Квейд_38
В программу для вычислительной машины может быть включено больше допущений, чем в саму модель. [365]

Квейд_37
Моедль, ценная для одного исследователя, может оказаться ловушкой для другого. [365]

Квейд_36
Вычислительная машина позволяет исследователю проверять чувствительность его моделей. [362]

Квейд_35
Вычислительные машины коварны так же как и огонь, но причиняемый ими ожог не вызывает немедленную боль. [359]

Квейд_34
Мы обращаемся к математикам не только за помощью в сложных расчетах, но и за искусством делать такие расчеты ненужными. [354]

Квейд_33
Почти всегда имеется возможность выбрать такой курс действий, чтобы ошибки не вели к катастрофе. [253]

Квейд_32
Нечувствительность результата может объясняться или тем, что переменные не имеют прямого отношения к рассматриваемой проблеме, или тем, что они оказывают примерно равное влияние на все рассматриваемые альтернативы. Причина нечувствительности должна быть обязательно выявлена. Иногда для этого бывает достаточно проследить логику решения, однако чаще приходится вести специальный анализ, вводя количественную оценку факторов, не поддающихся прямому расчету. [250]

Квейд_31
Все предположения, используемые при построении моделей, должны быть выражены абсолютно четко. Если это не сделано, то это ошибка. [248]

Квейд_30
Существует опасность, что бдут учтены только факторы, включенные в модель в количественной форме, а переменные не поддающиеся численной оценке, могут легко затеряться среди множества количественных соотношений. [250]

Квейд_29
Только заменив скрытые формы использования суждений экспертов четкими научными методами, можно обеспечить объективность их заключений. [240]

Квейд_28
Суждения глубоко проникают во все стороны анализа систем - будь то суждения о преимуществах обной гипотезы относительно другой, или о продуктивности различных подходов, или о продуктивности различных подходов, или об отборе фактов имеющих отношение к данной проблеме. В идеальном случае все суждения следует рассматривать и учитывать одновременно (т.е. параллельная обработка суждений). [240]

Квейд_27
Основное назначенипе моделей (и соотвествующих визуализаций) заключается скорее в толковании, чем в описании ситуации. Модель часто используют не для расчетов, а исключительно для организации мышления. [246]

Квейд_26
Важной частью анализа систем является свойственный ему дух сигры. Это выражается в стремлении возможно более глубоко рассмотреть все возможные виды действий и противодействий, выявить и изучить возможно более широкий диапазон альтернатив и изыскать возможные варианты поведения под воздействием противника. [246]

Квейд_25
Даже если процесс анализа никогда не может быть завершен, то один сбор фактов и их упорядоченное представление в таблицах и графиках может иногда сделать решение очевидным. [243]

Квейд_24
Когда нет альтернатив и идей, тогда нечего анализировать и не из чего выбирать. [242]

Квейд_23
Если цели противоречат друг другу, т.е. если имеются разногласия по определению целей, или если человек сам не знает своих целей, тогда следует попытаться выявить цели более высокого уровня, по которым имеется общее согласие. [236]

Квейд_22
Официальная формулировка национальных целей на высшем уровне, вероятнее всего, или отсуствует, или выражена столь неопределенно, что не может оказать существенной помощи. [235]

Квейд_21
Опасность состоит в нежелании отказаться от первого варианта решения перед лицом новых фактов. [234]

Квейд_20
Сам процесс постановки задачи должен стать предметом исследования. [233]

Квейд_19
Начальный этап анализа является самым важным. [232]

Квейд_18
В проблемах создания оборонных систем, затрагивающих интересы всей страны, нельзя полагаться на чей-то опыт, поскольку такого опыта в сущности нет. [227]

Квейд_17
неопределенность является центральной проблемой при выпролнении анализа систем независимо от того полезна она нам или причиняет одни неудобства. [204]

Квейд_16
Содействуют ли друг другу цели или мешают, может зависеть от средств, используемых для их достижений, поэтому часто можно сделать цели совместимыми, применяя новые средства. Как при плохом построении систем приходится без необходимости и часто без всякого смысла жертвовать одной жизненно важной целью ради другой, так при некоторой изобретательности часто можно добиться полезного компромиса между целями. [182]

Квейд_15
Благодаря множественности взаимных связей, одни из которых благоприятны, а другие нет, простое составление их перечня будет только началом анализа, очень полезным при принятии решения. Для любой заданной совокупности тех или иных мероприятий необходимо оценить численно ряд взаимосвязанных эффектов, что требует большого искусства. [176]

Квейд_14
Что нужно сделать, чтобы не позволить неправильно избранным критериям сбить нас с толку? Наиболее общий совет сводится к "осторожности". [140]

Квейд_13
Суждения, интуиция - элементы модели. Суждения и интуиция человека всегда присуствуют в модели, но не всегда они четко определены. [123]

Квейд_12
Элементы исключенные их модели не отбрасываются совсем: их откладывают для позднейшего рассмотрения. [112]

Квейд_11
Выявление надлежащих учету факторов и оценка непредвиденных обстоятельств, влияющих на проблему, важнее совершенных аналитических методов. [104]

Квейд_10
Хорошая новая идея, техническая, оперативная или иная стоит тысячи тщательно выработанных оценок. [104]

Квейд_9
Одно из рабочих правил анализа систем состоит в том, что улучшение существующей системы всегда возможно. [58]

Квейд_8
Используя суждения экспертов по многочисленным разделам области, можно получить результаты, которые выходят за пределы любого отдельного суждения. В этом цель анализа систем и его возможностей. [54]

Квейд_7
В анализе систем переменных много только потому, что в решении сложных военных проблем многие вещи действительно важны. [49]

Квейд_6
Наибольшая ценность анализа систем заключается часто в стимуле, который он дает для изобретения лучших систем. [46]

Квейд_5
Что мы делаем при анализе систем для того, чтобы учесть это изобилие неопределенностей? Самый важный совет: не игнорируйте их. [44]

Квейд_4
Некоторые переменные величины управляемы нами, некоторые управляемы противником, а некоторые неподвластны никакому контролю. Но тем не менее все они являются переменными величинами и все они взаимосвязанны. [41]

Квейд_3
Когда мы всматриваемся в будущее, то это сопровождается тем, что в нашем анализе увеличивпается количество переменных величин, умножается количество неопределнностей и становиться подходящими различные виды целей. [41]

Квейд_2
Системный анализ в значительной степени представляет собой синтезирвоание: среду придется предсказывать, альтернативы проектировать и правила использования изобретать. [31]

Квейд_1
Цель анализа систем - путем рассмотрения каждого элемента системы в его собственной среде добиться того, чтобы в конце концов система в целом могла выполнить свою задачу при минимальном расходе ресурсов. [27]

Шейн_65
Уровень консенсуса функционален, полезен на ранних этапах становления группы, на поздних же стадиях ее развития он может быть явно дисфункционален. [78]

Шейн_60
Лидеры зрелых организаций должны быть в достаточной степени маргиналами, чтобы воспринимать существующие представления объективно, а не с оборонительных позиций. [313]

Шейн_59
Если лидерам-основателям больше всего необходимо самопонимание, то лидеры стадии среднего возраста организаций нуждаются в умении дешифровать окружающую культуру и субкультуры. [312]

Шейн_1
На стадии "молодости" культура цементирует организацию. Лидер ведет ее от успеха к успеху.
В среднем возрасте культура становится самостоятельным фактором жизни организации, определяя политику в области управления персоналом, особенности взаимоотношения с внешней средой.
На стадии зрелости и, тем более упадка культура может оказаться "камнем на шее" организации, но слишком родным и привычным, стобы с ней растаться.. Тогда лидер должен найти в себе силы начать трансформацию базовых представлений, пользуясь возможностями своей организации, ее субкультур и лидеров более низких уровней, и сторониим опытом. В крайнем случае подобрать себе достойного преемника. [11]

Шейн_9
Еслит руководитель не будет знать культуры, в которой укоренен, то не он будет управлять культурой, а она будет управлять им. [34]

Шейн_3
Руководители создают и изменяют культуры, менеджеры же и администраторы существуют в них. [26]

Шейн_2
Талант руководителя определяется его способностью понять культуру и работать с ней. [26]

Шейн_61
Если лидеры не смогут научиться новым представлениям сами, они не будут знать какие возможности есть у их организаций. Хуже того, они могут помешать новаторским порывам остальных элементов организации, если эти новации содержат контркультурные представления. [313]

Шейн_57
Лидеры не только внедряют в своих органиазациях то, что они сознательно хотят внедрить, но и привносят в нее свои внутренние конфликты и противоречия. [310]

Шейн_52
Организация не сможет научиться ничему новому, если ее лидеры сами ничему не учатся. [269]

Шейн_37
Если руководитель действительно хочет понять культуру собственной организации, он должен принять непосредственное участие в ее дешифровке. [174]

Шейн_30
Необходимые для нормального функционирования организации представления о времени и пространстве должны задаваться подчиненным, а значит и организации самими лидерами. [120]

Шейн_5
Компоненты культуры
Наблюдаемые стереотипы при взаимодействии людей: язык, обычаи, традиции, ритуалы.
Групповые нормы свойственные рабочим группам: например "полноценная дневная выработка за полноценную зарплату".
Провозглашаемые ценности: объявленные во всеуслышание принципы и ценностит, к реализации которых стремится группа, например "качество", "лидерство в ценах".
Формальная философия: наиболее общие политические и идеологичские принципы которые определяют действия группы.
Правила игры: правила поведения при работе в организации, "ограничения", которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации.
Климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами и сторонними лицами.
Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей, способность осуществлять определенные действия, передаваемые из поколения в поколение и не требующие обязательной письменой фиксации.
Склад мышления, ментальные модели и/или лингвистические парадигмы: принятые когнитивные (связанные с познанием) системы определяющие восприятие, мышление и язык используемые членами группы и передаваемые ее членам на этапе социализации.
Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом.
"Базовые метафоры", или интеграционные символы: идеи, чувства и образы выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуры и других материальных аспектах существования группы. Этот уровень культуры отражает не когнитивные, или оценочные, а эмроциональные и эстетические реакции членов группы. [26]

Шейн_64
Общие представления можно изменить, поменяв местами состав доминирующих в организации групп или коалиций. [272]

Шейн_63
Чем более турбулентным, неопределенным и неподконтрольным становиться мир, тем больше членов социального образования должны участвовать в процессе обучения. [322]

Шейн_62
Обучение и изменение невозможно навязать. [322]

Шейн_58
Период формирования культуры накладывает на основателей дополнительное бремя: необходимо в достаточной мере развить самопонимание, чтобы ненамеренно не разрушить свое же творение.
Лидерам основателям обычно трудно бывает понять, что те самые качества, когторые помогали им добиться успеха на начальном этапе, их нерушимые убеждения, могут позже стать источниками проблем, и что они должны учиться и расти вместе со своими организациями. [311]

Шейн_55
Что именно полагается естественным, почти всегда является функцией культуры, притом мы обычно не сознаем, в чем являемся пленниками культуры. [280]

Шейн_49
Созданная в организации и являющаяся основой ее успеха индивидуальность должна быть сохранена, даже если ценой этому будет неспособность эффективно приспособиться к меняющейся среде. [255]

Шейн_45
Сообщество старших менеджеров и информационное сообщество могут рассматриваться в качестве двух субкультур, каждая из которых обладает своми представлениями о природе информации, сущности человека, процессе обучения, организациях и менеджементе. [250]

Шейн_34
Нередко выраженные в организации кредо позиции могут быть прямо противоположны тем принципам, которыми организация реально руководствуется в своей работе. [167]

Шейн_32
Ядро любой культуры составляют представления о том, каким должны быть отношения членов группы, чтобы она могла существовать как некое устойчивое и продуктивное целое. Если представления такого рода не носять коллективного характера мы имеет дело с анархией и беззаконием.
Представления о взаимоотношениях должны охватывать проблемы:
1. власти, влияния и устройства иерархии;
2. близости, любви, равенства.
Такие представления, разумееется, являются отражением глубинных суждений о природе человека. [127]

Шейн_31
Концепции реальности, времени и пространства связаны с нашими глубинными представлениями, изменению которых мы всячески противимся, ибо оно сопряжено с возникновением чувства неуверенности и тревоги. [120]

Шейн_19
Когда группа сталкивается с проблемами выживания и развития, т.е. когда начинается ее собственная история, она вырабатывает свой собственный язык (жаргон) и концептуальные категории, которые способствуют изменению и развитию исходного языка. Представления об "истинном" смысле оределенных слов становятся одним из самых глубоких пластов культуры этой группы. [83, 84]

Шейн_17
Значительная часть организационной культуры может существовать в латентной форме. Никто не знает заранее, как организация будет реагировать на возникновение серьезного кризиса, характер же такого рода реакции в любом случае будет отражать глубинные элементы джанной культуры, в особенности те ее социотехнические элементы, которые отражают внутреннюю интеграцию организации. [77]

Шейн_20
Дешифровка поощрений и наказаний является для новичков одной из самых сложных задач, поскольку внешние их проявления представляются стороннему наблюдателю достаточно двусмысленными. Окрик босса может быть поощрением, его же молчание - наказанием. Правильное понимание сигналов такого рода возможно только при условии более глубокого понимания данной организационной культуры. [93]

Шейн_15
Латентные функции
Большинство организаций должны выполнять множество фунций, отражающих множественность заинтересованных групп, при этом, одни из них могут являться публичным оправданием деятельности организации, в то время как другие могут существовать в скрытом, латентом виде или в известном смысле замалчиваться (Merton, 1957)
например продекларированной функцией школьной системы является образование подрастающего поколения. Однка при более детальном рассмотрении того, что происходит в рамках этой системы, мы приходим к заключению о наличии у нее нескольких латентных функций: (1) не дать детям болтаться на улице и не допустить их проникновения на рынок труда до тех пор, пока они не будут востребованы и не оьбретут некоторых необходимых для этого умений и навыков; (2) разбить подрастающее поколение на ряд групп и категорий в зависимости от талантов и умений, учитывая при этом нужды общества; (3) обеспечить существование и и профессиональную автономию специальностей связанных со школьной системой.
Главная миссия обращается в комплексное многофункциональное образование, некоторые функции которого должны сохранять латентный характер, обеспечивая устойчивость объявленной организацией идентичности.
Важность латентных функций представляется неочевидной до той поры, пока перед организацией не возникает вопрос о том, следует ли ей продолжать свою деятельность. При этом на авансцену выступает ряд групп, так или иначе связанных с этой организацией и протестующих против решения о ее закрытии или о продолжении ее деятельности. [67]

Шейн_11
Культура сильна тем, что коллективные представления взаимно усиливают друг друга. [42]

Шейн_7
Многое из того, что составляет суть культуры, невозможно выразить в наборе правил внешнего поведения, к которым приучают новичков. Они могут сообщаться членам группы только при обретении ими постоянного статуса и вхождения во внутренние круги группы, которым могут быть доверены секреты. [32]

Шейн_8
Группы с высокой степенью текучести рядовых сотрудников и руководителей или с малосодержательной историей могут и не выработать коллективных представлений. [34]

Шейн_39
Изучение культуры и ее представление членам организации в известном смысле является "вторжением в личную жизнь", которое обычно не привествуется. Поэтому лицо, занимающееся изучением культуры, должно предупредить клиента о том, что вследствие этого изучения отдельные элементы культуры клиента предстанут, что называется, в обнаженном виде. [176]

Шейн_38
Инсайт ("озарение") автоматически вызывает определенные изменения, поскольку лишает людей некоторых иллюзий и психологических защитных механизмов. Если культура является для организации тем же, что храктер для человека, то ее осознание равносильно ослаблению действующих защитных механизмов, лежащих в основе самой этой организации. [176]

Шейн_36
Для того чтобы понять систему, необхродимо попытаться как-то изменить ее. [174]

Шейн_35
Следует стремиться к поиску ситуаций, в которых представители данной культуры будут вести себя достаточно откровенно, пытаясь решить тем самым какие-то собственные проблемы. Если сторонний исследователь будет оставаться простым статистом, многое останется скрытым от его глаз. Поэтому культурологическое описание часто содержит не только описание культуры, но и анализ того, каким образом решались те или иные проблемы. [169]

Шейн_41
Стороннему консультанту никогда не следует читать представителм организации лекции об их собственной культуре, поскольку консультант всегда субъективен и ему неведомы болевые точки. [180]

Шейн_40
Данные о культуре, собранные тем или иным способом, могут стать достоянием сторониих организаций или лиц, что делает данную организацию более уязвимой. [177]

Шейн_33
Основной принцип проведения интервью состоит в том, что вопросы о ценностях или представляниях не должны задаваться вообще.
Подобные вопросы понуждают интервьюированного руководствоваться соображениями социальной приемлимости, при этом он или она не могут попросту соредоточиться на предложенных категориях.
Опрос должен дать респонденту возможность поведать историю исследуемой группы, что позволит выявит, как возникающие при ней проблемы, так и способы их решения. [162]

Шейн_29
Аналитик занимающийся рассмотрением культуры, должен воздерживаться от внесения собственных концепций реальности, времени и пространства в соотвествующие групповые представления, он должен помнить о том, что внешнее выражение этих концепций может оказаться достаточно обманчивым. [120]

Шейн_14
Если изучаемые субъекты вовлекаются в процесс исследования, степень и форма участи должны определяться только соображениями пользы для них, а не для исследователя. [47]

Шейн_13
Вы поймете систему лучше всего в том случае, если вы попытаетесь изменить ее. [47]

Шейн_56
В стабильной среде безопаснее полная ориентация на задачи. В сложной, турбулентной среде, когда велика технологическая и прочая взаимозависмость, следует больше ценить отношения: только так создаются доверие и общение, необходимые для совместного решения проблем и внедрения решений. [307]

Шейн_54
Прежде всего нужно найти и предоставить организации противоречащую информацию, что иницирует процесс изменения. [279]

Шейн_53
Без достаточного беспокойства, чувства вины и психологической безопасности культура топ-менеджемента будет оставаться непроницаемой для каких бы то ни было инноваций. [274]

Шейн_51
Управленческая субкультура обычно становится агентом изменений и первой кого эти изменения касаются. [267]

Шейн_50
Как только новый лидер предложит свое видение - идею, проливающую свет на решение проблемы, на возвращение организации в состояние равновесия, но без потери индивидуальности, процесс изменений, благодаря накоплению большого объема противоречащей информации, может пойти очень быстро. [255]

Шейн_48
Размораживание организации (образование мотиваций к изменению) неизбежно состоит из трех совершенно разных процессов, и, чтобы в системе появилась мотивация к изменению, каждый из них должен в какой-то мере произойти: 1. достаточное количество противоречащих сложившемуся порядку вещей данных, что приводит к серьезному дискомфорту и дисбалансу;
2. связь противоречащих данных с важными целями и идеями, что вызывает беспокойство и/или чувство вины;
3. достаточная психологическая безопасность, т.е. наличие возможности решить проблему без потери индивидуальности или целостности, что позволяет членам организации согласиться с противоречащими данными, а не отрицать их, защищаясь. [254]

Шейн_47
Любая человеческая система направлена на поддержание равновесия и стремится максимизировать свою независимость от среды.
Выживание, приспособление, рост - все это требует сохранения целостности системы, несмотря на перемены в среде, постоянно нарушающие равновесие.
Функции когнитивных структуркак: концепции, установки, ценности и представления, состоит в упорядочнении множества раздражителей среды, в их осмыслении и таким образом в возникновении у человека ощущения стабильности и предсказуемости событий.
Выполняет эту стабилизирующую и смыслобразующую функцию набор общих представлений, вырабатывающихся в группах и организациях с течением времени.
Развитие культуры таким образом, является одним из способов посредством которых группа или организация сохраняет свою целогстность и автономию, дифференцируя себя от среды и других групп и приобретает индивидуальность. [254]

Шейн_46
То, что для лидера представляется конструктивным изменением, для работника может показаться ужасным нарушением привычного ритма работы, а для наблюдателя и вовсе останется незамеченным. [253]

Шейн_44
Любого рода помехи, препятствующие оперативному внедрению новых информационных технологий, несут в себе серьезную потенциальную опасность. [238]

Шейн_43
Существует опасность того, что интепретация окажется некорректной или поверхностной, вследствии чего глубинные структуры окажутся невыявленными. [183]

Шейн_42
Индивидуальная и групповая обратная связь - это совсем не одно и тоже, посколку реакция группы никогда не бывает однородной. [180]

Шейн_28
Основные аспекты времени:
- ориентация на прошлое, настоящее или будущее;
- монохронизм или полихронизм;
- плановое время или время становления;
- периоды прогнозирования;
- временная симметрия. [114]

Шейн_27
Монохронист обычно не способен понять требований, предъявляемых к полихронисту. [114]

Шейн_26
Полихроническая работа может раздражать человека, работающего в в монохроматическом режиме.
Пример: взаимодействие авиадиспетчера (полихронический режим) и пилота, ожидающего предоставления возможности посадки (монохронический режим) [114]

Шейн_25
Уровень компетенции управленцев может быть оценен по тому, работает ли данный менеджер с периодами прогнозирования, соотвествующими уровню выполняемой им работы. [113]
Идеология, устройство-бытие государства пронизывает все и вся.
В современных российских условиях, при анализе систем часто встречаются исключительно вредные ситуации с абсурдным объяснением. Например возникают вопросы:
Находится ли система в области экономического анализа. Является ли система информационной управляющей системой, или же это паразитарная структура, блокирующая инженерное развитие системы и организации, открывающая информационный поток во вреаждебные государства , дублирующая бумажный документооборот и работу бухгалтерской системы. и т.п.
Все больные вопросы современности в конце концов упираются в вопрос:
Была ли Февральская и Октябрьская революции 1917 г. сменой общественно строя - или же это была оккупация и геноцид.
В духовных терминах сатанинское человекоистребление. А сатана, как известно отец лжи. [...]

Шейн_24
Чем выше статус, тем более продолжительным становиться период прогнозированияч, которым задается менеджер, и тем большей становится так называемая "операционная автономия". [112]

Шейн_23
Плановое время замкнуто, время становления открыто и может простираться далеко в будущее. [111]
Лицо исходящее из планового времени существует в мире управляемых объектов и чувствует себя "вполне зрелым" для того, чтобы управлять внешним миром.
Лицо исходящее из времени становления, живет, скорее в мире процессов, которые достаточно сложно ускорить или замедлить, становление же, как таковое, является постоянно идущим, бесконечным процессом.

Шейн_22
Время не является одномерной ясной концепцией. [108]
Время является фундаментальной символической категорией, используемой нами для упорядочнения социальной жизни. [108]
Монохроматическое представление времени: что-то вреде бесконечной ленты, допускающенй деление на сколь угодно большое количество частей, причем в данный отрезок или момент времени может делаться только одно дело ("не гнаться за двумя зайцами", решать проблемы "последовательно"). [109]
Полихроническое ощущение времени - измеряется, скорее, делами, чем часами, причем в его рамках нескольких дел может совершаться и одновременно. [109]
Каждый из нас тяготеет к той или иной концепции времени, однако мы все способный действовать, как в монохронических, так и в полихронических ситуациях. [110]
Для групп важен уровень консенсуса в вопросе о том, какой концепции времени следует придерживаться в том или ином случае. [110]
Монохроматическая концепция действете на человека мобилизующе и потому лучше всего подходит для ситуаций в которых нужны четкие согласования действий ("Сверим часы"). Эта концепция времени способствует координации действий. Может использоваться дляуправления крупными системами и в ряде случаев считается единственно возможной. [110]
Полихроннические представления о времени лучше подходят для решения комплексных проблем предполагающих одновременную интерактивную работу с целым рядом различных каналов информации. [110]

Шейн_21
Каждая группа должна учиться тому, как стать группой. Этот процесс становления на является автоматическим. Он сложен и многоэлементен.
Люди будучи именно людьми, должны иметь дело с конечным набором фактов, которые они в состоянии осмыслить в любой новой групповой ситуации.
На базисном уровне им надлежит прежде всего выработать общий язык и систему категорий, которая позволяла бы ясно определить те или иные понятия. Формальные языки не позволяют достаточно точно определить такие понятия как работа, группа (бригада) внимание, каче6ство и т.д.
Группа должна прийти к консенсусу относительно собственных границ, определяя тем самым тех, кто входит и кто не входит в нее.
Члены группы должны прийти к единству и в вопросе о распределении властных полномочий и влияния, которое позволило бы направлять возможные проявления агрессии и четко определить систему статусов.
Они должны задаться правилами, которые позволи ли бы определить характер служебных взаимотношений и должным образом направлять проявление дружеских и интимных чувств. [97]

Шейн_18
Реакция на кризисную ситуацию обеспечивает возможность развития организационной культуры и позволяет вскрыть те или иные аспекты уже сложившейся группы. [78]

Шейн_16
Чрезмерное столпотворение и исчезновение личного физического пространства приводит к очень серьезным нарушениям поведения индивида. [72]

Шейн_12
Индивиды и группы стремятся к обретению устойчивости и осмысленности.
Если они обретены, то группа наверняка предпочтет изменению базовых представлений отвержение новых данных, не согласующихся с ними, путум использования различных защитных механизмов, таких как: отрицание, замалчивание, исключение иррациональностей и т.д. [44]

Шейн_10
Культура как набор базовых представлений определяет, на что мы должны обращать внимание, в чем состоит смысл тех или иных предметов и явлений, какой должна быть эмоциональная реакция на происходящее, какие действия следует предпринять в той или иной ситуации. Разработав интегрированную систему таких представлений, которую можно назвать картой мира, мы будем испытывать комфорт рядом с людьми, разделяющими наше представление мира, и явный дискомфорт в тех ситуациях, кода будет действовать иная система представлений, поскольку мы не будем понимать происходящего или же, что еще хуже, будем искаженно воспринимать действия других людей и давать им ложную интепретацию. [40]

Шейн_6
Два основные типа проблем группы:
- Проблема выживания, роста и адаптации;
- внутренная интеграция, определяющая рутинное функционирование и способность к адаптации. [31]

Шейн_4
Если вследствие низкой способности к адаптации элементов данной культуры возникнет угроза существованию группы, искать выход из этой ситуации должно именно руководство. В этом смысле руководство и культура оказываются концептуально связанными. [26]

Maciashek_31
Тестирование
Группа качества должна состоять из лучших специалистов, имеющихся в организациии. Группа никак не должна быть связана с проектом, за ислючением своей ролли по обеспечению проекта. Группа (а не истинные разработчики!) несет отвественность за конечное качество продукта. [392]

Maciashek_30
Тестирование
Тот, кто разрабатывает сервис менее всего заинтересован в том, чтобы в программе реализующей этот сервис, были обнаружены ошибки. [391]

Maciashek_29
Нормализация баз данных
Если база данных отличается динамизмом, т.е. подвергается частым операциям обновления, то следует создавать небольшие по размерам таблицы создаются в старшей нормальной форме, аномалии обновления будут устранены или уменьшены.
Нормализация - декомпозиция отношения. 1НФ - таблица содержит логически неделимые значения (скаляры) 2НФ - 1НФ + неключевые элементы завият от первичного ключа. 3НФ - 2НФ неключевые элементы взаимно независимы, каждый ключевой элемент неприводимо звисит от первичного ключа.
Аномалия обновления - это нежелательный побочный эффект, возникающий в результате операции модификации (вставка, изменение, удаление) таблицы. Например если одна и таже информация многократно повторяется в одном и том же столбце, то обновление этой информации должно осуществляться в каждом месте ее хранения. Аномалии обновления постепено устраняются по мере перехода к старшим НФ.
Если БД отличается статичным характером, т.е. часто выполняется поиск, а обновление производится время от времени, приобретает смысл денормализация БД, т.е. поиск в таблице большого размера более эффективен, чем поиск в нескольких таблицах, которые следует объединить перед поиском. [351]

Maciashek_28
Данные остаются навсегда, а приложения появляются и исчезают. [239]

Maciashek_27
Использование CASE-средств для повышения личной продуктивности всегда оправдано.
Широкомасштабное применение CASE-технологии может стать препяствием на пути разработки системы в технологически незрелых организациях. [144]

Maciashek_26
Не существует рецепта отыскания и определения наилучших классов.
Факторы определяющие успешное проектирование классов:
- знания в области моделирования классов;
- понимание проблемной области;
- опыт в области аналогичных и успешных успешных проектов;
- способность смотреть вперед и предвидеть последствия решений;
- готовность к пересмотру модели с целью устранения недостатков (связано с использованием CASE-средств).

Maciashek_25
Большие проекты связаны с управлением большими массивами требований. Для таких проектов весьма существенным моментом является обозначение и классификация формулировок требований. Затем можно определить иерархию требований. [139]

Maciashek_24
В проблемной области можно довольно неплохо разобраться с помощью изучения документов и форм, используемых в процессах делопроизводства. При возможности следует включать в документ заполненные формы - "пустые" формы не дают такого же уровня понимания бизнес-процессов. [139]

Maciashek_23
Политические требования и юридические требования зачастую подразумеваются, чем явно формулируются в документе описания требований. Подобная ошибка может обойтись очень дорого. [138]

Maciashek_22
Документ описания требований должен создать прецендент для системы. В частности, необходимо упомянуть обо всех усилиях, приложенных для обоснования необходимости системы. [136]

Maciashek_21
Используйте шаблоны документов описания требований.
Шаблоны для документов описания требований широко доступны. Их можно найти в учебниках, стандартах, выпускпаемых ISO, IEEE и т.д., на Web-страницах консалтинговых фирм, программных средствах разработки и т.д. Со временем каждая организация разрабатыввает свои собственные стандарты, которые соотвествуют принятой в организации практике, корпоративной культуре, кругу читателей, типам разрабатываемых систем. [135]
IEEE Recommended Practice for Software Requirements Specifications

Maciashek_20
Рамки системы
Наибольшее беспокойство при разработке доставляет так называемое "расползание рамок" системы.
Чтобы ответить на вопрос о рамках системы, необходимо знать, в каком контексте функционирует наша система.
Рамки системы можно определить обозначив внешние сущности и входные/выходные потоки между внешними сущностями и нашей системой.
Всякое требование, которое не может быть поддержано за счет внутрисистемных возможностей обработки, выходит за рамки системы.
Язык UML не обладает средствами построения визуальной модели, позволяющей определить границы системы. Поэтому зачастую для решения этой задачи прибегают к помощи контекстных диаграмм потоков данных DFD (Data Flow Diagrams) [130]

Maciashek_19
Комплекс моделей проекта
На этапе установления требований осуществляется выявление требований и их определение на естественном языке. При этом постоянно ведется деятельность по обобщенному визуальному представлению собранных требований т.н. бизнес-моделирование требований.
Бизнес-модель может быть представлена в виде трех общих диаграмм - диаграммы контекста, диаграммы бизнес-прецендентов и диаграммы бизнес-классов. [140]
Формальное моделирование требований на языке UML проводится на этапе спецификации требований.
Для установления рамок системы необходима высокоуровневая визуальная модель ключевых прецендентов и наиболее существенных классов т.н. бизнес-классы
Диаграммы прецендентов и моделей классов используются параллельно и поочередно играя роль "лидера гонки" в рамках последовательных итераций разработки.
Проектирование и реализация тесно переплетены и могут иницировать обратную связь с моделями спецификации требований. [129]

Maciashek_18
Управление изменениями
Требования к системе изменяются.
Изменения нельзя рассматривать как "удар", а вот неуправляемые изменения - это настоящий удар по проекту.
Чем дальше продвинулась разработка, тем дороже обходится внесение измений.
Необходима сильная стратегия управления изменениями для документирования запросов на изменения (change request), оценки влияния оказываемого изменениями (change impact).
Поскольку изменение требований обходится дорого, для каждого запроса на изменение необходимо создавать бизнес-прецендент.
Управление изменениями включает отслеживание больших объемов взаимосвязанной информации в течение длительного времени. Без инструментов поддержки управление изменениями обречено.

Maciashek_17
Эффективность традиционных методов выявленимя требований (интервью, анкеты, наблюдение и изучение деловых документов) обратнопропорциональна риску проекта.
Высокий риск означает, что систему трудно реализовать - не вполне ясны даже обобщенные требования. [117]

Maciashek_16
Операции принадлежат скорее к сфере проектирования, чем анализа. [45,97]

Maciashek_15
При определениии того, являются ли понятия присуствующие в требованиях классами следует ответить на вопросы:
1. Является ли понятие "вместилищем" данных?
2. Обладает ли оно отдельными атрнибутами, способными принимать разные значения?
3. Можно ли создать для него множество объектов-экземпляров?
4. Входит ли оно в границы прикладной области? [45,93]

Maciashek_14
Основная непредсказуемая трудность при разработке программного обеспечения связана с участниками проекта - программный продукт должен дать участниками ощутимые выгоды; в противном случае его ждет провал. В "треугольник" факторов, обеспечивающих успех проекта, помимо человеческого фактора входят стабильтный процесс и поддержка языка и средств моделирования. [45,59]

Maciashek_13
Не "измеряя" прошлого, организация не в состоянии точно планировать будущее. [45,53]

Maciashek_12
То, что нельзя спланировать, нельзя и осуществить. [45,52]

Maciashek_11
Причины сворачивания программного обеспечения: - Предлагаемые изменения выходят далеко за рамки ближайших возможностей улучшающего сопровождения.
- Система выходит из-под контроля служб сопровождения, и последствия изменений невозможно предвидеть.
- Расширение ПО в будущем невозможно из-за отсуствия надлежащей документации.
- Аппаратная и/или програмная платформы, на которых реализована система подлежат замене, а видимых путей для миграции нет. [45,52]

Maciashek_10
Наибольшую пользу приносят ИТ-решения стратегического уровня. Эти решения труднее всего реализовать. Именно эти системы способны обеспечить организации конкурентное преимущество.
Только организации которые достигли больших высот в искусстве управления и беспощадной борьбе за выживание обладают интегрированным набором ИС стратегического уровня (основная технология - хранилища данных).
Оперативные системы отличаются однообразием действий и процедур, используют традиционные технологии баз данных и зачастую собираются из готовых к применению пакетных программных решений. данные системы неперспективны с точки зрения обеспечения конкурентного преимущества, олднако без них организация не способна функционировать надлежащим образом. [45,46]

Maciashek_9
BPR-подход к проектированию информационных систем
- Наиболее видимое различие между предприятием, ориентированным на бизнесс-процессы, и традицуионной организацией состоит в существовании у каждого процесса "хозяина".
- Иногда радикальные изменения неприемлимы. Традиционные структуры не могут быть изменены в одночасье. Радикальные шаги могут встретить сопротивление, и потенциальные выгоды от внедрения BPR-подхода могут быть подвергнуты риску. В данных обстоятельствах организация все же может выиграть от моделирования бизнес-процессов и попыток просто усовершенствовать их, а не подвергать полной переделке.
- результирующий проект по разработке ИС должен сосредоточиваться на реализации выявленных потоков работ. [43]
Словарь. BPR-подход к проектированию информационных систем

Maciashek_8
Пять шагов к получению преимуществ информационных технологий:
1. Оценить информационную емкость продуктов и процессов.
2. Оценить роль ИТ в отраслевой структуре.
3. Выявить и ранжировать способы, с помощью которых ИТ создает конкурентное преимущество.
4. Рассмотреть, каким образом ИТ может создавать новое направление в бизнесе.
5. Разработать план, направленный на извлечение выгод от использования ИТ. (Портер, Милар) [42]

Maciashek_7
Верно сформированная миссия отводит главное место потребностям клиентов, а не товарам или услугам которые предоставляет организация. [41]
Словарь документооборота. Миссия организации

Maciashek_6
Введение новых методов и средств в организацию, находящуюся на низком уровне зрелости разработки может принести больше вреда, чем пользы. [39]

Maciashek_5
Документация -> Качество
Своеобразной "лакмусовой бумагой", позволяющей проверить, насколько организация заслуживает сертификата ISO vожет служить ее способность создать качественный товар или обеспечить качественное обслуживание даже в том случае, если заменить весь персонал. С этой целью необходимо оформить документально и зафиксировать все виды своей деятельности. Для каждого вида деятельности должна быть определена письменная процедура, включая действия, которые необходимо выполнить в случае нарушения процесса или жалоб клиента. [37]

Maciashek_4
Качество
Цель управления качеством - сделать качество неотъемлимым свойством товара, а не проверкой того, насколько оно присуще товару. (Идеология ISO 9000) [37]

Maciashek_3
Архитектурные модули системы
Успех итеративного процесса с наращиванием возможностей основывается на раннем выявлении архитектурных модулей системы. Модули должны быть:
• примерно одинаковые по размерам,
• обладать сильной внутренней связностью и
• иметь минимум взаимных пересечений (внешних связей). [35]

Maciashek_2
Масштаб програмного проекта.
Самое большое влияние на организациию программного проекта оказывает его масштаб. [34]

Maciashek_1
Коллектив разработчиков
Критический фактор разработки - опыт и знания разработчиков. Хорошие рахзработчики могут дать решение. Высококласные разработчики могут дать значительно лучшее решение, намногол быстреее и дешевле. Великие проекты - удел великих разработчиков (Брукс).
Организация-разработчик должна добиваться следующего:
• Нанимать лучших разработчиков;
• Обеспечивать напрерывное обучение и повышать уровень образрования своих разработчиков.
• Поощрять обмен информацией и общение между разработчиками так, чтобы они взаимно стимулировали друг друга.
• Стимулировать разработчиков, устраняя препятствия и направляя их усилия на продуктивную работу.
• Создавать исключительно благоприятную рабочуую атмосферу (зачастую это оказывается намного более важным, чем редкие прибавки к жалованью).
• Увязывать личные цели разработчиков со стратегией и задачами организации. • Придавать особое значение коллективной работе. [Анализ требований и проектирование систем. Лешек Мацяшек. стр. 33]

Wuima_1
Поиск целевой информации
Когда проводите исследование не ставьте конкретной цели. Например, не ищите, а “что бы мне такое найти, чтобы дискредитировать конкурента”. Ищите просто по больше информации, а нужная информация найдется сама. [Черный PR. Антон Вуйма]

Закон Парето
20% людей зарабатывают 80% всех денег, 20% товаров или клиентов определяют 80 % доходов компании.
- Т.о. 4\5 всех усилий (основная их часть) оказываются маловажными. 20% людей, вступающих в брак, ответственны за 80% разводов.
- Необходимо сокращать использование ресурсов, которые приводят к малым результатам. Ресурсы, приводящие к значительным результатам, должны применятся как можно чаще.

Principles for Safety Within Clinical Microsystems
Principle 1. Errors are human nature and will happen because humans are not infallible.
Errors are not synonymous with negligence. Medicine's ethos of infallibility leads wrongly to a culture that sees mistakes as an individual problem or weakness and remedies them with blame and punishment instead of looking for the multiple contributing factors, which can be solved only by improving systems.
Principle 2. The microsystem is the key unit of analysis and training.
We can train microsystem staff to include safety principles in their daily work through rehearsing scenarios, simulation, and role playing. The goal is for the microsystem to behave like a robust high-reliability organization—an organization that is preoccupied with the possibility for failure or chronic unease about safety breaches.
Principle 3. Design systems to identify, prevent, absorb, and mitigate errors.
Identify errors by establishing effective sustainable reporting systems that encourage and support transparency and freedom from punitive actions and empower workers to feel comfortable to speak up, even if speaking up means that they will challenge the authority gradient. Design work, technology, and work practices to uncover, mitigate, or attenuate the consequence of error. There are many ways to reduce the impact of errors by simplifying and standardizing the systems and processes people use. For example, tools such as checklists, flow sheets, and ticklers to reduce reliance on memory all address deficiencies in vigilance and memory. Improve access to information and information technology. Systems should be designed to absorb a certain amount of error without harm to patients. Key buffers might include, for example, time lapses (built-in delays to verify information before proceeding), redundancy, and forcing functions.
Principle 4. Create a culture of safety.
A safety culture is one that recognizes that the cornerstone to making health care safer is a transparent climate that supports reporting errors, near misses, and adverse events and recognizes these events as opportunities for learning and improving.2,3 Embrace and celebrate storytelling by patients and clinicians to clarify where safety is made and breached and to provide opportunities for learning.
Principle 5. Talk to and listen to patients.
Patients have much to say about safety. When a patient is harmed by health care, all details of the event pertaining to the patient should be disclosed to the patient and/or his or her family. Elements suggested for disclosure include: - A prompt and compassionate explanation of what is understood about what happened and the probable effects;
- Assurance that a full analysis will take place to reduce the likelihood of a similar event happening to another patient;
- Follow-up based on the analysis; and
- An apology.
Principle 6. Integrate practices from human factors engineering into microsystem functioning.
Design patient-centered health care environments that are based on human factors principles. Design for human cognitive failings and the impact of performance-shaping factors such as fatigue, poor lighting, and noisy settings. [www.jcrinc.com]
Словарь Лигурия. Сlinical microsystem

Галкин_2
10 правил повышения производительности проектов
№ 1. График работ - это не поле для политики
№ 2. Остановка проекта равносильна его смерти
№ 3. Чтобы попасть в цель - надо ее видеть
№ 4. Стандартизация способствует нестандартным решениям
№ 5. Повторное использование результатов работы
№ 6. Изучай историческую науку
№ 7. На все должна быть бумажка
№ 8. Нужно учиться общаться
№ 9. Без мотивации проект - это процесс
№ 10. Самые правильные решения - простые
Глеб Галкин [IE 21.06.05 г.]

Галкин_1
Правила ведения бизнес-войн
• В современном мире сверхконкуренции информационные технологии уже не просто обеспечивают превосходство -- ими это превосходство измеряется. Бизнес-стратегии все чаще находят свою плоть в новых информационных технологиях.
• Бизнес-стратегия -- это план создания конкурентных преимуществ. ИТ-стратегия, таким образом, представляет собой план действия, который также приводит к созданию преимущества.
• Бизнес-модель
1. Какие силы движут рынком и индустрией, в которой работает данный бизнес?
2. В чем состоит конкурентное преимущество, позволяющее компании господствовать на данном рынке?
3. Как компания создает прибыль?
• Движущие силы рынка и индустрии
Модель бизнеса представляет собой ответ рынку.
Выигрышная бизнес-модель -- та, которая наиболее интересна потребителям.
Однако внешние события, силы, тенденции и новые запросы потребителей создают перекос между существующей бизнес-моделью и рынком.
Существующая бизнес-модель соответствует тому, что рынок представлялся ранее, как он был запланирован в предыдущий плановый период.
•Конкурентное преимущество Бизнес привлекает и удерживает потребителей своими преимуществами перед конкурентами. Хотя существует множество путей создания преимущества, все их можно сгруппировать в следующие общие категории:
1. Ценовое преимущество. То, что делает данная компания, оказывается дешевле.
2. Уникальность. Компания поставляет что-то, чего никто из конкурентов не поставляет.
3. Сфокусированность. Компания поставляет продукт или услугу, которая лучше отвечает запросам определенных потребителей, чем другие продукты или услуги.
4. Уникальное знание. Уникальное знание, которым владеет компания, позволяет поставить продукт с уникальными свойствами.
5. Маневренность. Компания приспосабливается к изменяющимся запросам быстрее, чем другие.
• Преимущество
У преимущества есть три важных атрибута: постоянство, размер и тип. На вершине преимуществ находится устойчивое конкурентное преимущество. Простой пример устойчивого конкурентного преимущества -- монополия на телефонные каналы в конкретном городе. Чем больше времени нужно, чтобы повторить конкурентное преимущество, или чем дороже это стоит, тем более устойчиво преимущество. Однако уровень конкуренции в настоящее время такой, что он разрушает устойчивое конкурентное преимущество. По своей природе сверхконкуренция или снижает время или стоимость репликации преимущества, или позволяет обойти преимущество с другой стороны. Соответственно сейчас редко где можно встретить устойчивое конкурентное преимущество, и конкуренция сдвигается к созданию потока временных преимуществ.
• Информационное преимущество
Сейчас изменить бизнес-модель означает изменить информационную систему. Фокус в достижении преимуществ переносится на сторону работы с информацией.
• Сдвиг конкурентных преимуществ:
Традиционные индустриальные преимущества - Информационные преимущества
Массовое производство - Массовое изготовление на заказ
Массовый маркетинг - Индивидуальный маркетинг
Исследование потребителей - Вовлечение потребителей в диалог
Оптимизация физической цепочки создания добавочной стоимости - Оптимизация информационной цепи клиент--производство--клиент
Физическое сотрудничество с поставщиками - Информационное сотрудничество с поставщиками
Тонкая работа с клиентами - Удобные возможности для самообслуживания клиентов
Физическая близость к покупателям - Виртуальная глобализация
Быстрая доставка продуктов к клиенту - Доставка виртуальных продуктов через Интернет
ИТ получают стратегическое значение сами по себе, потому что бизнес-модели постепенно становятся ИТ-центрированными.
• Стратегические парадоксы
Специально и настойчиво конкуренты пытают помешать компании воплотить ее планы, и конкуренция из года в год становится все более и более напряженной. В результате многие стратегические действия идут вразрез со здравым смыслом и используют парадоксальную логику вопреки ему.
• Один из примеров применения подобных стратегических парадоксов -- решения компаний, работающие против себя самих. Если раньше логичным было укреплять свои преимущества, то теперь выживает другая логика. Нередко компании разрушают свои собственные преимущества до того, как это сделают конкуренты. Как только найдено то, что может разрушить собственные преимущества, это тут же запускается на рынок. И этот разрушительный атрибут или продукт позиционируется как новая норма. Понятно, что она разрушительна не только для бывших преимуществ собственного бизнеса, но и для конкурентов. И вы, гораздо больше, чем они, готовы к наступающим разрушительным последствиям. Такие парадоксальные «выходки» позволяют одним мощным движением превратить все главные преимущества конкурентов в их полную противоположность и радикально изменить положение на рынке.
• Парадоксальная логика учит, что самое слабое место конкурента -- в том, что он считает своим наиболее сильным преимуществом. Анализируя преимущества компании, конкуренты начинают понимать, что их противники будут защищать, на что при этом опираться, и от чего не откажутся ни при каких обстоятельствах. И когда изменяются правила игры, величайшее преимущество конкурента превращается в столь же величайший недостаток.
• Принципы стратегического планирования ИТ
1. Только временные преимущества. Итак, в настоящее время стратегически правильнее сконцентрироваться не на устойчивом конкурентном превосходстве, а на временных. Это означает, что любой, сколь угодно долгий и масштабный, ИТ-проект необходимо рассматривать лишь как временное преимущество. Это означает, что надо всеми силами уменьшать срок окупаемости инвестиций в ИТ-проекты. И очень осторожно произносить слова «стратегические инвестиции в ИТ».
2. Тактика небольших шагов. Вместо того чтобы делать серьезные вложения, рискуя просто повторить то, что уже есть у конкурентов, имеет смысл рассчитывать на быстрое создание посредством ИТ серии временных преимуществ. Здесь определяющими станут скорость, модульность решения и динамическое повторное использование.
3. Равновесие рисков. Критическая цепочка образования добавочной стоимости должна быть покрыта одной системой. Здесь не должно быть временных и фрагментарных решений. Ведь обработка информации должна идти с определенной скоростью, процесс полностью завязан от заказов до поставок, и проблемы с интерфейсами могут грозить большими рисками. Ит-директор должен выяснить, где основные бизнес-риски компании. И на участках основных бизнес-рисков не должно быть временных и быстрых решений. С одной стороны, ИТ-директор ищет места, где возможны быстрые временные преимущества посредством ИТ-решений, а с другой -- места, где риски и эксперименты недопустимы.
4. ИТ на износ. Когда военный конфликт выходит на пик, эффективнее всего будет применить военной силы не ровно столько, сколько нужно, а так много, чтобы, существенно превосходя противника, закончить битву с минимальными потерями для себя. ИТ-директор при стратегическом планировании ИТ должен мыслить не категориями минимальных затрат на единицу, а категориями максимальных преимуществ на единицу.
5. Используйте интуицию. По мере движения от оценки существующей ситуации к стратегии станет меньше аналитических моделей, которые могли бы помочь, а роль предвидения, чувств, интуиции в принятии решения будет все более важной. [Глеб Галкин, IE]
На диске

Восконян_1
После того, как численность функциональной группы увеличивается до пяти человек, ее производительность обычно начинает снижаться. Именно поэтому рабочие группы, ответственные за решение определенных задач, должны быть минимальными. [IE,Маринэ Восканян]

Костяков_1
Управление проектами, портфелем проектов
По мере роста бизнеса число ведущихся на предприятии бизнес-проектов постепенно переходит некую условную границу и менеджмент от методики управления отдельными проектами (project management) смещается к методике управления портфелем проектов (portfolio management). Последняя, как известно, является качественно иной дисциплиной и в отличие от первой допускает учет приоритетов различных работ в некой вероятностной схеме. [Костяков. IE]
На диске

Гегамов 2
Определение требований к ключевым пользователям аналитической системы (business intelligence, OLAP).

• проектируется рабочий инструмент топ-менеджмента компании, на основании которого будут приниматься важные стратегические решения.
• Пользователями OLAP-отчетов при этом должны быть не сотрудники «по совместительству», а профессиональные аналитики.
• В идеале в ведомстве ИT должны находиться только хранилище данных и механизмы обновления определенных совместно с бизнесом OLAP-кубов. Само же OLAP-приложение, оперирующее непосредственно кубами, должно являться «настольной» программой аналитика. То есть, грубо говоря, отчеты в Q&R-системе пишут не программисты, а аналитики. Это очень сильно поднимает планку требований к последним.
• В дополнение к сказанному динамические отчеты заставляют совсем по-другому мыслить и воспринимать информацию.
• Кроме того, освоение любой системы генерации запросов и отчетов дело не шуточное. Некоторые от этого в восторге, а некоторые этим тяготятся.
• Так что на каждом этапе внедрения BI-технологий человеческий фактор играет едва ли не решающую роль.
• Повторюсь, что уже на этом этапе и для ИT-специалистов, и для аналитиков очень важно понять, где проходит граница между стандартными отчетами от ИT и работой аналитика.

[Николай Гегамов, IE]
(на диске)

Правила Вигмана

Вигман 1 Стратегический курс может заслонить потенциальные опасности. Хотя направление и имеет огромное значение, но иногда лучше снизить скорость, замедлить ход, следить за тем, что просходит по сторонам, оценивая тактические перспективы. [107Т,5]

Вигман 2 Любая стратегия, как и любая теория, есть упрощение, неизбежно искажающее реальность. [107Т,5]

Вигман 3 Основная задача стратегического управления - создавать конкурентные преимущества. [107Т,17]

Вигман 4 Анализ среды исходный процесс стратегического управления. [107Т,18]

Вигман 5 Ни одна организация не может знать заранее, чем обернутся ее компетенции - силой или слабостью. [107Т,36]

Вигман 6 Ошибки стратегического управления:
• Ошибка предопределения. Стратегический план требует предсказуемости и стабильности.
• Ошибка разделения. Система планирования предполагает отделение мыслей от действий, стратегий от операций, формулирование от осуществления, мыслителей - от исполнителей, а стратегов - от объектов стратегий. Но эффективная стратегия объединяет действия и мышления, а значит и осуществление и формулирование.
• Ошибка формализации. Формальные системы могут обрабатывать большое количество информации - по крайней мере специальным образом подготовленной, обобщать ее и накапливать. Но они никогда не смогут сжиться с ней, понять ее и синтезировать. Мы часто впадаем в заблуждение, полагая, что можем овладеть процессом, просто разбив его на части и построив для каждого из них отдельную процедуру, что зачастую просто обессмысливает все наши действия. надо всегда помнить, что попытка втиснуть стратегический процесс в определенные рамки может попросту погубить его. → Кибернетика и информация
[107Т,44]

Вигман 7 Плановики играют существенную роль в формировании стратегии, если они находятся не внутри черного ящика формирования стратегий, а вокруг него.
Плановики могут быть аналитиками, обеспечивая поступление информации на вход системы. Они могут тщательно исследовать стратегии на выходе из черного ящика, они могут также выполнять функции катализатора, поддерживая те стратегические ходы, которые в наибольшей степени подходят данной организации в данный момент. Творчески настроенные плановики иногда могут выступать в качестве стратегов и внедрятся внутрь черного ящика, но такая позиция в большей степени зависит не столько от формализованных методов планирования, сколько от личных знаний, творческих навыков и способности к синтезу. [107Т,45]

Вигман 8 Условие преуспевания компании - наличие у нее портфеля товаров, характеризующихся различными темпами роста объемов продаж и различными долями рынка. [107Т,48]

Вигман 9 Попытки подменить сущность харизмой, как правило, носят разрушительный характер. [107Т,57]

Вигман 10 Стратеги в большинстве своем самоучки: они выстраивают - главным образом на основе приобретенного опыта - собственные структуры знаний и ментальные процессы. [107Т,57]
Подготовка управляющих проектами [IE]

Вигман 11
• Человеческое сознание в первую очередь "выхватывает" и "усваивает" факты подтверждающие (но никак не отрицающие) уже сложившуюся систему верований.
• Наш разум предпочитает "пользоваться" недавно полученной, а не давно поступившей информацией.
Поэтому мы так легко принимаем желаемое за действительное. [107Т,58]

Вигман 12 Аналогии и метафоры способны обогатить мышление, но нередко оказывают обратное воздействие, упрощая и сужая диапазон поиска решений. [107Т,59]

Вигман 13 Каждый стратег обладает своим индивидуальным когнитивным стилем, поэтому значительный вклад в наше понимание процесса создания стратегий вносят психологи, изучающие такие характеристики человеческого поведения, как "когнитивная сложность" и "открытость новым идеям". [107Т,60]
Подготовка управляющих проектами [IE]

Вигман 14 Стратегии "рождаются в муках". Изменение стратегий сопряжено со значительными трудностями. [107Т,63]

Вигман 15 Стратегия - это достигнутое понимание. [107Т,63]

Вигман 16 Опережайте официальную систему информации.
Как правило, первые сигналы о необходимости изменения стратегии мы получаем не от формальной информационной службы компании. Первоначальные ощущения потребности в серьезном изменении стратегии часто описывают как "нечто, вызывающее у нас беспокойство", как ощущение присутствия чего-то "непоследовательного" и "аномального". Хорошие менеджеры используют сети для того, чтобы устроить "короткое замыкание" на всех возведенных их организациями "защитных экранах". [107Т,66]

Вигман 17 Создавайте доверительные символы перемен.
Понимая, что они не в состоянии напрямую общаться с тысячами людей, которым придется проводить стратегию в жизнь, многие руководители целенаправленно предпринимают ряд символических шагов, которые без слов передаю те сложные сообщения, которые в вербальной форме были бы не столь убедительны. [107Т,66]

Вигман 18 Хорошее описание в состоянии заменить предписания. [107Т,71]

Вигман 19 Рыночная доля на зрелых рынках очень сильно зависит от рентабельности (прибыльности), поэтому дешевле и менее рискованно завоевать свою долю на рынке на стадии его роста, когда появляется большое число новых покупателей. Именно такой подход лежит в основе матрицы БКГ. [107Т,114]

Вигман 20 Продукт с небольшой долей рынка можно использовать как объект применения агрессивной ценовой политики против очень крупного конкурента, поскольку для него реакция на изменение будет стоить очень больших денег. [107Т,114]

Вигман 21 Конкурентная позиция будет ухудшаться с течением времени, если только не будут найдены новые источники конкурентного преимущества. [107Т,122]

Вигман 22 Цели должны быть сформулированы таким образом чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их. [107Т,146]

Вигман 23 Эффективное участие подчиненного предполагает наличие у него возможности влиять на изменение цели. [107Т,151]

Вигман 24 Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли: либо не служат интересам работника, либо интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения между конкретными индивидами. [107Т,169]

Вигман 25 Коммуникационная сеть концентрируется на выработанных в организации образцах потоков, а не на том, удалось ли передать значение или смысл послания. [107Т,185]

Вигман 26 Планы действий нередко очень привлекательны на бумаге, но трудны в исполнении, сложны также расчеты затрат и потребностей в других ресурсах. Несмотря на это, полезность модели при выстраивании элементов статегии в стройную систему не вызывает сомнения. [107Т,229]

Вигман 27 Метод выявления идеала. Менеджер, проводя опрос потребителей, просит их представить себе идеальный товар или услугу. В ряде случаев оказывается, что пожелания покупателей достаточно просто реализовать. [107Т,247]

Вигман 28 Компания которая хочет получить идеи новых товаров и услуг, нуждается в создании системы, направляющей поток новых идей туда, где они будут собираться, изучаться и оцениваться. В противном случае идеи растекаются по разным отделам и умирают. По существу компания должна назначить человека на должность "менеджера по идеям". [107Т,247]

Вигман 29 Лучший способ одержать победу над конкурентами - в первую очередь атаковать собственные товары. [107Т,254]

Вигман 30 Как оценить качество плана:
1. Содержится ли в плане описание новых блестящих возможностей? Учитываются ли основные опасности?
2. Четко ли в плане определены сегменты целевого рынка и относительный потенциал товара?
3. Будут ли клиенты в каждом целевом сегменте рассматривать наше предложение как самое привлекательное?
4. Производит ли описание стратегий впечатление достаточно разумного? Правильно ли выбраны инструменты?
5. Какова вероятность того, что план приведет к достижению поставленных целей?
6. От чего менеджер готов отказаться, если мы ему дадим только 80% запрашиваемых средств?
7. Что менеджер добавит, если мы дадим ему 120% запрашиваемых средств?
Если план не отвечает нескольким из поставленных вопросов, его необходимо отослать на доработку. [107Т,263]

Радионова_1 Реализация любой стратегии требует создания адекватной системы управления. [2,71]

Радионова_2 Диверсификация не должна становиться стратегически приоритетной до тех пор, пока предприятие не исчерпает всех возможностей для роста в своей сфере деятельности. [2,74]

Гриняев 1 Для борьбы с сетью необходимо объединится в сеть. [208,50]

МакЛюэн 1 По мере того как что-либо становится более сложным, оно становится и менее специализированным. МакЛюэн [203,410]

Правила Саттона
создания систем электронного документооборота ^[104Т]

Satton_1 Не тратьте слишком много времени на определение содержания тезауруса или общей схемы концепций. Если есть возможность разработать и согласовать такие схемы за небольшой период времени, например за две недели, то, вероятнее всего, их можно будет успешно использовать в процессе поиска. [58]
Дефиниция тезауруса
Правило Саттона 2

Satton_2 Если клиент не может позволить себе затрат на разработку и поддержание системы в рабочем состоянии в полном объеме, то затраченные на тезаурус суммы окажутся выброшенными на ветер, и в конечном счете сама идея систем будет дискредитирована. [58]
Дефиниция тезауруса
Правило Саттона 1

Satton_3 Чтобы свести к минимуму риск и возможные негативные последствия для организации, СУД следует вводить сначала на уровне администрации и только потом в отделах, выполняющих непосредственные функции компании. [65]

Satton_4 Внедрение СУД следует осуществлять таким образом, чтобы у сотрудников была возможность внести свою лепту в достижение корпоративных целей. Пусть они примут участие в процессе изменений, получат в то же время необходимые знания и навыки в работе с технологиями управления документацией и разрабатывают новые методики использования СУД для принятия решений и обслуживания сотрудников компании. [113]

Satton_5 Предприятие должно продвигать идею о том, что информация, содержащаяся в документах, дает сотрудникам пищу для размышлений, и результатом должны стать принципиально новые решения и подходы. [111]

Satton_6 Только когда назначение политики станет ясным и понятным, его можно использовать как основу для приобретения предприятием ресурсов для СУД. [111]

Satton_7 Черновики отчетов - важные документы с точки зрения как истории, так и отчетности. Историк сможет проследить все тупиковые направления и непримиримые разногласия с помощью таких черновых версий документов. [104]

Satton_8 Если откладывать уничтожение документов, пока не начинается реорганизация или сокращение документов, то к этому моменту сортировка документов, входящих в состав самых разных групп, превращается уже в практически непосильную задачу для менеджера или администратора записей. В результате по ошибке иногда уничтожают ценные ресурсы. [104]

Satton_9 Перед тем, как уничтожить документ или перевести его в другую категорию, следует уведомить об этом автора документа. [103]

Satton_10 Разработать методику оценки соответствия системы потребностям пользователей для контроля и анализа работы системы. [99]

Satton_11 Необходимо позаботится о том, чтобы не оказались нарушенными авторские права создателей материалов которые Вы собираете. Следует организовать систему проверки законности использование материалов, защищенных авторским правом, и разработать структуру их дальнейшего распределения среди сотрудников организации. [97]

Satton_12 Создать список процедур, которые обеспечат наразрывность объектов оригинала документа и системной информации о нем в хранилище. [96]

Satton_13 На фазе анализа получить одобрения от:

• менеджера будущих пользователей;
• менеджеров по управлению информацией и информационными технологиями;
• человека отвечающего за администрирование или управление записями. [89]

Satton_14 На фазе анализа составить список записей необходимых для составления плана восстановления бизнеса на случай чрезвычайной ситуации. [89]

Satton_15 Результаты фазы анализа:

• модели типов документов внутри заданной зоны документации;
• каталог объектов, характеризующих документы внутри заданной зоны документации;
• понятную, четко структурированную систему классификации. [89]

Satton_16 Результаты фазы создания документов (сбор, перевод в формат, отцифровки которые войдут в СУД):

• полный список внешней документации компании;
• полный список документов унаследованных от старой системы;
• полный список авторизованных документов компании. [92]

Satton_17 Результаты фазы сохранения документации:

• - защищенное хранилище (репозитарий) документов;
• - система определения подлинности и авторизации;
• контроль версии документов и возможность проведения проверки. [95]

Satton_18 Поход к системе классификации файлов (карточек) с позиции направлений бизнеса (технологий) более гибок, нежели традиционная система распределения по отделам. [90]

Satton_19 Спонсором проекта должен выступать хорошо информированный и заинтересованный представитель руководства организации, который может вложить в дело от одного до двух миллионов долларов и, пройдя через все препятствия, дождаться, пока это вложение окупится. Отсутствие такого спонсора предвещает провал всего начинания. [89]
бенефактор

Satton_20 Риски, с которыми предприятию придется столкнутся в процессе внедрения СУД, необходимо свести к минимуму. Изменения должны идти эволюционным, а не революционным путем, так, чтобы пользователи постепенно привыкали к новой системе. [74]

Satton_21 Конечному пользователю необходимо внушить уверенность, что документ, помещенный в электронное хранилище, всегда можно найти, даже без картотеки. Такое доверие не появится само по себе, и кроме того , оно требует времени. [75]

Satton_22 Необходимо ввести единицу измерения качества документов хранящихся в архиве. Оценка качества дает возможность отделить информационные ресурсы предприятия от информационных помех. [75]

Satton_23 Приступайте непосредственно к проекту только тогда, когда выясните, кто в конечном итоге будут отвечать за архивы СУД в Вашей компании. [81]

Satton_24 Выберите один из отделов компании, где вероятность успешного внедрения системы очень высока, и запустите там пилотный проект СУД. Необходимо найти очевидную проблему, которую можно будет решить при помощи СУД, и сотрудники выбранного отдела должны быть настроены на поиск этого решения, чтобы преграды, возникающие на пути внедрения СУД их не остановили. [80]

Satton_25 Если Ваши финансовые ресурсы вынуждают Вас делать все правильно с первого раза, любой ценой отберите в команду разработки только лучших работников, чтобы обеспечить успех предприятия. [82]

Satton_26 Не начинайте разработку, если не хватает средств. [82]

Satton_27 Проект который не обеспечен достаточным финансированием, изначально обречен на провал. [82]

Satton_28 С точки зрения этики, лучшая позиция, которую может занять менеджер проекта СУД, состоит в том, что бы не начинать разработку, если отсутствует заинтересованность и возможность обеспечения ресурсами. [82]

Satton_29 Попытка сократить сроки осуществления проекта на 50% процентов обычно приводит к тому, что реальная разработка заканчивается на год или два позже, чем было запланировано. [83]

Satton_30 Трудно ожидать, что клиенты будут соблюдать четкий набор правил каталогизации документов, если даже сами разработчики не доверяют управление своими бумагами новой системе. [84]

Satton_31 Результаты фазы определения:

• Одобрение или неодобрение плана и графика проекта;
• Список членов команды разработки;
• Распределение бюджетных средств, предназначенных для приобретения ресурсов и инструментария;
• Обоснование необходимых работ;
• Процедуры администрирования и управления проектом. [87]

Satton_32 Постарайтесь ограничить количество членов команды разработчиков 5 - 7 сотрудниками. В этом случае внутренняя коммуникация в команде будет относительно простой, действенной и эффективной. [87]

Satton_33 Действия на этапе определения проекта СУД [88]

Satton_34 Разработка СУД - не лучшее время для обучения по ходу работы. [122]

Satton_35 Когда предприятие захлестнет волна нововведений, возникнут проблемы с неопределенностью и двойственной трактовкой терминов. Назначение архитектуры состоит в том, чтобы исправить эту ситуацию и создать мощную основу для перехода на СУД. [132]

Satton_36 Разрабатывать концептуальную модель следует на основе сильных сторон старой системы и возможностей новой. [186]

Satton_37 Если не провести детальную инвентаризацию документов, возлагать ответственность за потери на администратора записей совершенно невозможно. [187]

Satton_37 Разрабатывая модель СУД, необходимо найти возможность убрать все организационные стены и включить в систему все направления бизнеса организации без учета структурных подразделений. Новая система должна основываться на всеобъемлющем подходе и принимать все записи и документы, созданные или собранные сотрудниками компании, объединяя тем самым различные направления бизнеса фирмы. [188]

Satton_38 Создание СУД: либо все, либо ничего. Подобное начинание не терпит полумер. [188]

Satton_39 Я рекомендую использовать в системном описании от пяти до девяти полей. Если их будет больше десяти, Вы будете получать жалобы от пользователей по поводу того, сто на заполнение системного описания уходит слишком много времени. Однако на самом деле, этот процесс проходит объективно очень быстро. [283]

Satton_40 Для каждого менеджера отдельно должен производиться индивидуальный инструктаж. Дело здесь в том, что руководители обучаются быстрей, если они не делают ошибок перед лицом своих подчиненных. В некоторых случаях в индивидуальных занятиях может принимать участие заместитель руководителя, если это не повредит его деловым взаимоотношениям с начальником. Право выбора в этом случае всегда следует оставлять за менеджером. [293]

Satton_41 Люди очень быстро находят в электронном пространстве обходные пути, позволяющие избежать бюрократических процедур и нерациональных подходов. [320]

Satton_42 Положительный эффект использования СУД особенно заметен во время реорганизаций. [321]

Satton_43 В бизнес-проекте важно подчеркнуть значимость новой системы для предприятия, а не разнообразие функций программного обеспечения. [351]

Satton_44 В удачном бизнес-проекте должно быть предусмотрено снижение затрат как минимум на 20 процентов. [353]

Satton_45 Не поручайте составление бизнес-проекта сотруднику организации который на этой не неделе не занят. Очень занятый человек лучше всего сумеет постигнуть суть бизнеса и больше других оценит систему управления документацией. Перераспределите ненадолго обязанности и поручите этому человеку разработку бизнес-проекта. [356]

Satton_46 Важно обрисовать связанные с предлагаемым вложением в СУД зоны риска, возникающие по ходу внедрения системы. Основная идея состоит в том, чтобы факторы риска не скрывать. [357]

Satton_47 Три основные причины запуска проекта разработки документации:
• система может решить известную проблему;
• система позволит компании осознать свои возможности в бизнесе;
• система является частью стратегии предприятия. [360]

Satton_48 Работающая над проектом СУД команда для хранения своих документов должна использовать средства СУД - она должна быть первой целевой группой, которая воспользуется преимуществами новой системы. [365]

Satton_49 Первыми в очереди на установку системы должны стоять те отделы, где вероятность успеха наиболее высока. [365]

Satton_50 Если организация переходит на СУД, не осуществляя переработки процессов в ходе развертывания системы, то она лишь ускоряет набор нерациональных, выполняющихся вручную процедур; такое ускорение может начать работать против предприятия. [368]

Satton_51 Необходимо внимательно наблюдать за персоналом, чтобы уловить признаки внутреннего сопротивления переменам, непонимание новых процессов и неприятие системы. [379]

Satton_52 Основной фактор риска, возникающий в процессе работы, - кратковременное падение эффективности. [381]

Satton_53 незначительная доля сотрудников предприятия (1-5 процентов персонала) так и не смогут адаптироваться к новым методам мышления в условиях работы с СУД. [384]

Satton_54 Если сотрудники каких-либо подразделений имеют шанс потерять работу, директор проекта не должен им лгать. [384]

Satton_55 Внедряя СУД вы направляетесь совсем не туда, где были раньше. Вы строите новую цивилизацию на обломках старой. [254]

Satton_56 В любой корпоративной цивилизации существует функциональная археология, с помощью которой мы можем прорыть себе путь сквозь все слои, чтобы документировать существующие модели и представить детальную инфраструктуру всей системы в целом. [254]

Satton_57 В интерфейсе как пользовательского, так и серверного программного обеспечения очень важно использовать язык написания макросов и сценариев. [244]

Satton_58 Программное обеспечение само по себе представляет область значительного риска. (Приложение трехлетней давности можно считать достаточно старым, пятилетней давности и старше - очень старым (если это не касается инженерных средств (например KEE, dBASE V) которые заблокированы из колониальных соображения А.В.). Если программе меньше двух лет, то есть риск того, что в ней еще остались неисправленные ошибки или не протестированные области.) [421]